DEL ARTIKKEL  

Mange organisasjoner har opprettet en ny topplederstilling – digitaliseringsdirektøren/Chief Digital Officer (CDO ) – som en følge av utfordringer og muligheter som økt digitalisering innebærer [1,2]. I 2012 predikerte Gartner at CDO ville være den mest betydningsfulle strategiske rollen i det kommende tiåret [3]. Selv om fremtidsutsiktene til CDO har blitt debattert [4,5] og forventningene har vært vanskelig å etterleve i enkelte organisasjoner [6], viser en IBM-studie fra 2019 [7] at opprettelsen av CDO, sammen med en velutviklet satsning på digital transformasjon, er sterkt korrelert med organisasjoners finansielle resultater.    

Det er derfor viktig for organisasjoner å forstå hvilke forhold som har betydning for at CDO lykkes, og både praktikere [8,9] og akademikere retter økt oppmerksomhet mot denne rollen. Forskere innen strategi og ledelse har begynt å studere hva CDO gjør, hva de er forventet å oppnå, hva deres hovedansvarsområder er og hvordan de skiller seg fra andre topplederroller [10,11]. Overordnet sett viser disse studiene at CDO har betydning for blant annet digital innovasjon, data analytics, kundeinvolvering, samt strategisk endring og digital transformasjon  [12].

Firk m.fl. [13], for eksempel, studerer hvordan hhv. koordineringsbehov og viktigheten av digital transformasjon påvirker organisasjoners behov for CDO. Disse forskerne fremhever at:

• Organisasjoner bør vurdere i hvilken grad deres forretningsmodell er avhengig av informasjon og kunnskap, og hvor enkelt nye digitale aktører kan (over)ta roller i bransjen. I situasjoner med stort transformasjonsbehov bør organisasjoner vurdere å utnevne en CDO for å rette oppmerksomhet mot disruptive trusler, initiere mottiltak og bidra til å fremme digitale forretningsmodeller og kunnskap.  
• Organisasjoner som opererer innenfor flere områder og har stort mangfold av produkter/tjenester (høy diversifisering), kan ha fordel av CDO som kobler sammen og harmoniserer digitale initiativ, håndterer spenninger mellom områder, og kommuniserer og forhandler mellom ulike aktører.      
• Oppgaver og nødvendige ferdigheter til CDO endres over tid, og koordineringsoppgaver ser ut til å øke i relevans. Organisasjoner som vurderer å ansette/opprette CDO bør derfor gjøre grundige vurderinger av kontekstuelle betingelser, og avgjøre hvilket behov det er for CDO som vektlegger digital transformasjon eller koordinering.

Singh m.fl. [1] studerer hvordan CDO gjennomfører digital transformasjon i organisasjoner, og finner at CDO kan vektlegge innovasjon, helhetlig strategiutvikling, eller fungere som endringsagent. Koordinering er en viktig del av rollen; både horisontalt mellom organisasjonsenheter og vertikalt mellom ulike nivåer. CDO bør kombinere ulike formelle og uformelle mekanismer for å koordinere ulike digitaliseringsinitiativ-/aktiviteter.

• Formelle koordineringsmekanismer hjelper CDO til å kommunisere med ulike nøkkelaktører og informere beslutningstakere om pågående aktiviteter. Dette kan være spesielt viktig for CDO med endringsagentfokus siden formelle koordineringsmekanismer bidrar til at digital transformasjon spres i organisasjonen.
• Dersom primæroppgaven til CDO er innovasjon, vil det ofte være viktig at CDO kan handle uavhengig av formelle organisatoriske strukturer og prosesser. Generelt sett blir uformelle koordineringsmekanismer i større grad brukt når CDO vektlegger innovasjon og strategiutvikling (sammenlignet med CDO som endringsagent).   

Kunisch m.fl. [12] finner at rollen til CDO ofte handler om mobilisering av hele organisasjonen når det gjelder digitale initiativer. CDO har ofte et helhetlig perspektiv og tilrettelegger for tverrfunksjonelt samarbeid i digitaliseringsarbeid. Det betyr at det ofte stilles store kunnskaps-/ferdighetskrav til CDO, både som generalist og spesialist. Videre tyder resultatene på relasjonen mellom CDO og teknologidirektøren (CIO) er viktig. Organisasjoner bør vurdere hvordan CDO og CIO kan komplementere hverandre, spesielt når det gjelder oppgavefordeling og samspill mellom dem, når CDO-rollen skal utformes.         

Relatert til dette finner Tumbas m.fl. [14] at CDO som vektlegger digital innovasjon ofte er beskyttet mot krav fra pågående operasjoner (drift), noe som gjør at CDO fritt kan teste, evaluere og lære fra ulike digitale innovasjoner. Disse direktørene komplementerer øvrige IT-ledere som i hovedsak er opptatt av å støtte operasjonelle og driftskritiske aktiviteter. Veletablerte organisasjoner, hvor IT-utvikling innebærer lange planleggings-/utviklingssykluser og saktere utførelse, kan dra fordeler av å innføre denne typen CDO.

Andre viktige CDO-roller inkluderer «digital marketers» og «digital harmonizers». Den førstnevnte typen komplementerer markedsaktiviteter ved å bruke digitale teknologier for å forbedre produkter, kunderelasjoner og konkurranseposisjonen til organisasjonen. Den andre typen tar et helhetlig perspektiv og vektlegger koordinering av viktige digitaliseringstiltak i organisasjonen. Med utgangspunkt i disse rollene peker forskerne på ulike situasjoner hvor organisasjoner kan ha fordeler av å innføre en CDO. En egen CDO bør vurderes dersom:     

• IT-avdelingen er opptatt med omfattende infrastrukturprosjekter eller har en utfordrende/svak posisjon i organisasjonen.
• Markedsavdelingen vektlegger tradisjonelle markedsføringsmetoder og forholdet mellom IT-avdelingen og markedsavdelingen ikke er preget av tillit.
• Organisasjonen har mange lokale digitaliseringstiltak, men mangler en strategisk retning og helhetlig styring av digitaliseringsarbeidet.

 

 

Tumbas m.fl. [15] diskuterer tre generelle tilnærminger til hvordan CDO kan forholde seg til IT-avdelingens aktiviteter: Tilknytning («grafting»), brobygging («bridging») og frakobling («decoupling»).    

• Tilknytningstilnærmingen innebærer å knytte seg sterkt til og bruke den eksisterende IT-funksjonen. Denne tilnærmingen er spesielt hensiktsmessig i situasjoner hvor det er felles forståelse og avklarte maktforhold knyttet til IT i organisasjonen.
• Brobyggingstilnærmingen innebærer å etablere koblinger til eksisterende funksjoner/enheter for å skape nye digitale initiativ. Legitimitet i organisasjonen oppnås gjennom integrering av funksjoner, typisk med IT og Markedsavdelingen.
• Frakoblingstilnærmingen innebærer å isolere CDOs enhet fra andre avdelinger. Dette skaper stor autonomi, uavhengighet og fleksibilitet, men er også den vanskeligste tilnærmingen å opprettholde over tid.

Firk m.fl. [16] vektlegger viktigheten av å få inn digital kunnskap i toppledergruppen (TMT). Disse forskerne finner at digital kunnskap i TMT er viktig for digital innovasjon. Organisasjoner bør derfor vurdere dette i sammensetting av TMT og utforming av lederutviklingsprogrammer (opplæring, workshops, etc.). Studien viser også at organisasjoner av denne grunn kan få fordeler av å ha en CDO. Organisasjoner bør videre vurdere behovet for informasjonsdeling og samarbeidsaktiviteter når det skal utvikles strukturer og prosesser for digital innovasjon. For å utnytte muligheter som en CDO innebærer peker også forskerne på betydningen av en flat hierarkisk struktur.

 

---

Referanser

1. How do chief digital officers pursue digital transformation activities? The role of organization design parameters 
   Singh, A., Klarner, P. & Hess, T. (2020). Long Range Planning, 53(3).
2. How to choose the right digital leader for your company
   Wade, M. & Obwegeser, N. (2019). MIT Sloan Management Review.
3. Gartner: Do you have a chief digital officer? You’re gonna need one.  
   Cooney, M. (2012). Networkworld.com
4. The chief digital officer era is ending. What next?
   Riccio, J. & Acker, O. (2019). Digital Pulse, PwC.
5. Have we reached “peak” chief digital officer?
   Péladeau, P. & Acker, O. 2019). strategy+business.
6. R.I.P. CDO? Chief digital officer role’s future looks less bright
   Overby, S. (2019). The Enterprisers Project.
7. Is your chief digital officer MIA?
   Berman, S., Baird, C.H., Eagan, K. & Marshall, A. (2019). IBM Institute for Business Value.
8. ‘Transformer in chief’: The new chief digital officer
   Rachards, T., Smaje, K. & Sohoni, V. (2015). McKinsey & Company.
9. The evolving role of the chief digital officer
   Evans, N. (2017). CIO.com.
10. How chief digital officers promote the digital transformation of their companies
    Singh, A. & Hess, T. (2017). Management Information Systems Quarterly Executive, 16(1).
11. Chief digital officers: the state of the art and the road ahead
    Kessel, L. Graf-Vlachy, L. (2021). Management Review Quarterly.
12. Chief digital officers: An exploratory analysis of their emergence, nature, and determinants 
    Kunisch, S., Menz, M. & Langan, R. (2020). Long Range Planning.
13. Chief digital officers: An analysis of the presence of a centralized digital transformation role 
    Firk, S., Hanelt, A., Oehmichen, J. & Wolff, M. (2021). Journal of Management Studies, 58(7).
14. Three types of chief digital officers and the reasons organizations adopt the role
    Tumbas, S., Berente, N. & vom Brocke, J. (2017). Management Information Systems Quarterly Executive, 16(2).
15. Digital innovation and institutional entrepreneurship: Chief digital officer perspectives of their emerging role 
    Tumbas, S., Berente, N. & vom Brocke, J. (2018). Journal of Information Technology, 33(3).
16. Top management team characteristics and digital innovation: Exploring digital knowledge and TMT interfaces
    Firk, S., Gehrke, Y., Hanelt, A. & Wolff, M. (2021). Long Range Planning.

Photo credits: Image used under license from Freestock.com

---

Andre relevante eksterne ressurser:

Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation. Artikkel i Harvard Business Review av Nathan Furr, Jur Gaarlandt og Andrew Shipilov.

The five stages of the chief digital officer – and why they often fail. Artikkel i The Mandarin av Michael Wade.

Driving digital change during a crisis: The chief digital officer and COVID-19. Samtale mellom Kerry Naidoo, Shweta Juneja og Alex Sukharevsky fra McKinsey & Company.  

---

Nyheter og Innsiktsartikler relatert til aktuelle tema:

Digital transformation Digital leadership