DEL ARTIKKEL  

I takt med at IKT blir en viktig del av, og tilrettelegger for, produkter, tjenester, eksterne relasjoner og forretningsprosesser i organisasjoner [1,2], vil IKT-avdelingens rolle utvides til å omhandle og påvirke sentrale forretningsfunksjoner- og strategier [3]. Dette kan medføre behov for endringer i arbeidsprosesser, strukturer og kompetansekrav.

Utfordringer og muligheter for digital innovasjon i tradisjonelle organisasjoner er et eksempel på dette. I en studie av Svahn m.fl. [4] som omhandler arbeid med digital innovasjon hos Volvo, beskriver forfatterne hvordan IKT-avdelingens rolle og ansvar ble endret fra en intern støtteenhet til en avdeling med ansvar for produktutvikling med stor strategisk betydning. Studien viser at IKT-avdelingen kan være en viktig intern ressurs når det gjelder design- og utviklingskompetanse for digital innovasjon, ettersom deres etablerte arbeidsmetodikk og vedlikeholdstradisjon har likhetstrekk med utviklingsprosesser som digital innovasjon kjennetegnes av; kontinuerlig oppdatering, vedlikehold og utgivelser av nye versjoner av digitale produkter/tjenester.       

Endring av IKT-avdelingens rolle kan imidlertid være utfordrende. IKT-avdelingen kan oppleve betydelige spenninger mellom det å støtte endringsaktiviteter relatert til digital innovasjon og verdiskaping på den ene siden, og leveranse av tradisjonelle IKT-tjenester med fokus på operativ drift og effektivitet på den andre siden [5]. Sistnevnte funksjon krever stabilitet, pålitelighet og utnyttelse av eksisterende ressurser, mens digital innovasjon og transformasjon kjennetegnes av utforsking, risikotaking, endring og usikkerhet. Å kombinere og balansere disse aktivitetene, som krever veldig ulike tilnærminger og perspektiver, kan være vanskelig. Gregory m.fl. [6] diskuterer i denne forbindelse hvordan IKT-ledere må

• balansere kortsiktige og langsiktige mål
• kombinere IKT og forretningsinteresser
• evne å skape en god balanse mellom ulike behov i organisasjonen     

Ettersom IKT-avdelinger i stadig større grad må håndtere motstridende krav til hurtighet og stabilitet, er det viktig at de vektlegger utvikling av evner til å kombinere utforskende aktiviteter med god utnyttelse av eksisterende ressurser. En studie av Tai m.fl. [7] viser at dette påvirker organisasjoners evner til å utnytte IKT for å forbedre effektiviteten av daglige operasjoner, få til effektiv koordinering på tvers av funksjoner og forretningsområder, og gjennomføre detaljerte analyser av markedssituasjonen. Dette er sentrale forhold relatert til operasjonell IKT-støtte, og er viktig for å oppnå godt samsvar mellom IKT og andre organisatoriske ressurser. For å forbedre operasjonell IKT-støtte bør organisasjoner samtidig

• gjennomføre tilpasninger og forbedringer av eksisterende IKT-applikasjoner på regelmessig basis, og
• sørge for at IKT-avdelingen fokuserer på forretningsstøtte som går ut over eksisterende behov, planlegger for utvidelse av IKT-applikasjoner, og jevnlig leter etter nye teknologier for operasjonell forbedring og utvikling.   

For å oppnå godt samsvar mellom IKT og organisasjonens sentrale forretningsprosesser, bør IKT-avdelinger også fokusere på rekruttering av IKT-personell og kompetanseutvikling rettet mot økt forretningsforståelse, teknologiferdigheter og samhandling med brukere [7]. 

 

Videre kan organisasjoners evner til å tilpasse seg endringer i omgivelsene forbedres ved at IKT-avdelinger etablerer prosesser som [8]: 

• kan tilpasses ulike prosjekter
• kontinuerlig forbedres ved bruk av formelle mål/KPIer og tilbakemeldinger
• dokumenteres og følges opp på strukturerte måter
• er fleksible og tillrettelagt for inkludering av nye metoder, verktøy og teknikker
• fokuserer på gjenbruk av ressurser (eks. designkomponenter, kode og spesifikasjoner)   

---

Referanser / kilder

1. IT centrality, IT management model, and contributions of the IT function to organizational performance: A study in Canadian hospitals. 
   Paré, G., Guillemette, M.G. & Raymond, L. (2020). Information & Management, 57(3). 
2. Digital business strategy: Toward a next generation of insights. 
   Bharadwaj, A., El Sawy, O.A., Pavlou, P.A. & Venkatraman, N. (2013). Management Information Systems Quarterly, 37(2). 
3. The changing role of IT in the future of business. 
   Newman, D. (2016). Article at Forbes.com.
4. Embracing digital innovation in incumbent firms: How Volvo Cars managed competing concerns. 
   Svahn, F., Mathiassen, L. & Lindgren, R. (2017). Management Information Systems Quarterly, 41(1).
5. Reinventing the IT function: The role of IT agility and IT ambidexterity in supporting digital business transformation. 
   Leonhardt, D., Haffke, I., Kranz, J. & Benlian, A. (2017). Proceedings of the 25th European Conference on Information Systems (ECIS), Guimarães, Portugal.
6. Paradoxes and the nature of ambidexterity in IT transformation programs.
   Gregory, R.W., Keil, M., Muntermann, J. & Mähring, M. (2015). Information Systems Research, 26(1). 
7. A study of IS assets, IS ambidexterity, and IS alignment: The dynamic managerial capability perspective. 
   Tai, J.C.F., Wang, E.T.G. & Yeh, H-Y. (2019). Information & Management, 56(1). 
8. Exploring the relationships between IT competence, innovation capacity and organizational agility. 
   Ravichandran, T. (2018). The Journal of Strategic Information Systems, 27(1).

Photo by Kaleidico on Unsplash

---

Andre relevante eksterne ressurser:

The past, present, and future of the IT department - artikkel i CommsBusiness.co.uk.

---

Nyheter og Innsiktsartikler relatert til aktuelle tema:

Information systems strategy IT competence Digital transformation